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EXTERNALIZACIÓN
FACILITY
Services
Si en el proceso de external-
ización se hubieran tenido en cuen-
ta los condicionantes de los acto-
res responsables de la operación en
las fases de contratación, la relación
sería muy distinta. Lo que sucede en
realidad es que los intereses de es-
tos actores, que sí intervienen en
las fases iniciales, no tienen ningún
tipo de relación sobre lo que suceda
después, pero eso impacta en el fu-
turo de la relación.
Sin buenos proveedores de FM,
que entiendan las particularidades de
los contratos y que se comprometan
a satisfacer esas necesidades, nues-
tra profesión desaparecerá. Las or-
ganizaciones son cada vez menos ca-
paces y es menos rentable cubrir sus
necesidades con personal propio, por
lo que la tendencia es claramente ha-
cia la externalización, pero se debe
asegurar que se profesionaliza us-
ando modelos de FM. Esto es labor
de todos, incluidos también los clien-
tes, que deben asegurar que se esta-
blecen unas relaciones sanas y donde
los intereses de todas las partes se
plasman en los contratos.
Este compromiso debe aparecer
entre los responsables de comprar y
de vender, que deben entender y se
deben implicar en la operación futu-
ra, que a fin de cuentas es para lo que
se contrata ese servicio en FM.
favorable para ambos. Esto puede
suceder en nuestro mercado ‘lati-
no mediterraneo’ donde somos
realmente flexibles y nos podem-
os adaptar, en otros países sería im-
pensable; allí no se hace nada fuera
de contrato, y se respeta escrupu-
losamente su enunciado.
No se puede evaluar lo que se re-
cibe, ya que no existe una base es-
crita para ello, porque simplemente
no se sigue y el riesgo de que cual-
quiera de las partes acuda al con-
trato cuando haya inconformidades
es alto y con un impacto conocido,
pero esta situación puede empeo-
rar. Cuando a los responsables de
la operación dentro del cliente, es
decir el departamento de FM, les
exijan los ahorros a satisfacciones
que se han demandado, y al de op-
eraciones, por parte del proveedor,
le exijan la rentabilidad de un con-
trato que se inicia con pérdidas, el
futuro se puede adivinar, sin mucho
riesgo a equivocarse.
sucede la mayoría de la ocasiones.
Transcurrido cierto tiempo, y con la
intervención de alguien del departa-
mento Legal, que tiene otros intere-
ses distintos a ellos, aparecen con el
contrato firmado, así que puede em-
pezar la relación.
En este momento, se llama a los
responsables de la operación para
que se hagan cargo. Por el lado del
proveedor, este vendedor le pasará
el contrato firmado con el alcance fi-
nal acordado al equipo de operacio-
nes, que será el responsable de cum-
plirlo y al precio acordado. Por otro
lado, dentro del cliente, los respon-
sables de coordinar el servicio reci-
ben el acuerdo con lo que van a re-
cibir. En este momento surge la sor-
presa y las dudas en preguntas como
“
esto no se puede hacer por este cos-
te
”, dicen los proveedores; o “
esto no
es lo que he pedido o no es suficiente
”,
dice el cliente. Parece un matrimonio
concertado, donde las partes no se
conocen, pero a sus padres les inte-
resa que se entiendan. En el esque-
ma se ve ese interrogante cuando las
partes se encuentran en la fase de
operación.
Ahí es donde comienza un ajuste,
a base de buenas voluntades entre
las partes, que puede llegar a buen
término o no. Ese documento que
establece la relación tiene carácter
contractual, pero el objetivo es sat-
isfacer las necesidades de los usu-
arios, siendo rentable para la pro-
visión. Por ello se empiezan a hac-
er interpretaciones, concesiones y
cambio de cromos, intentando al-
canzar un consenso más o menos
Las organizaciones son cada vez menos capaces y
es menos rentable cubrir sus necesidades con
personal propio, por lo que la tendencia es
claramente hacia la externalización