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EXTERNALIZACIÓN
FACILITY
Services
Por lo tanto, es esencial conocer no
solo las capacidades presentes y futu-
ras, sino la capacidad de adaptación
de tu proveedor a un entorno cam-
biante. Es esencial analizar con minu-
ciosidad la relación de tu
partner
con
sus respectivos proveedores y su gra-
do de flexibilidad y adaptación a nue-
vos desafíos que nos podemos en-
contrar en el camino.
Realmente las empresas provee-
doras de servicios de FM tienen que
evolucionar sus propuestas comer-
ciales en este sentido, ya que cada
vez es más la necesidad de conocer
no el “qué has hecho” o “qué haces”,
sino el “qué puedes hacer” y “cómo
puedes modificar tu propuesta de
valor” en función de la evolución
del mercado, de la tecnología, de
la competencia e incluso de la evo-
lución del propio colectivo de em-
pleados y colaboradores de una or-
ganización. Los que primero reinven-
ten sus organizaciones y procesos en
este sentido serán quienes realmen-
te obtén a ser proveedores de FM
de los próximos años.
cuando se puede derivar la responsa-
bilidad al departamento de Compras
de la elección y negociación de la me-
jor y más adecuada propuesta para
nuestra compañía.
Si cogemos algunas de las matrices
de referencia para cualquier compra-
dor, AMBI o Kraljic, por ejemplo, se
deberá buscar una relación de
part-
ner
estratégico y, sobre todo, evalua-
rá cada propuesta desde una ópti-
ca de las mejoras continuas que pue-
de aportar cada proveedor, de cómo
acometer un futuro incierto sin tomar
decisiones hoy que nos suponga una
soga al cuello cuando no tenemos cla-
ro el devenir de los acontecimientos,
y deberá buscar fórmulas creativas
de construir una relación basada en
el crecimiento mutuo y en la confian-
za, de una relación
win-win
, donde las
dos partes ganan o pierden, donde se
establezcan
bonus/malus
en el precio
en función de la adecuación de las de-
cisiones tomadas y donde, en cierto
modo, el proveedor participe de los
beneficios obtenidos pero también
de los riesgos.
de los mismos, realizando grupos de
trabajo representativos de la mues-
tra total de la masa de empleados
y colaboradores que pongan encima
de la mesa cómo les gustaría que
fuese su puesto de trabajo.
Deben participar en el proceso em-
presas externas especializadas en
consultoría de espacios y de proce-
sos, y otras consultoras tecnológicas
a fin de redefinir con la mayor preci-
sión las necesidades futuras de la or-
ganización. Las estructuras jerárqui-
cas o matriciales que han formado
parte de las empresas durante 300
años están cambiando de forma ha-
cia estructuras de redes de tela de
araña, donde se trabaja con equipos
de colaboradores por proyecto y de
personas expertas en unas cuestio-
nes muy concretas, que entran en
una empresa para este fin y salen
una vez ha finalizado el mismo.
No podemos olvidarnos del depar-
tamento Comercial o de Desarro-
llo de Negocio, ya que cada vez hay
otro tipo de oportunidades en el
mercado que implican cambios or-
ganizativos importantes en las em-
presas y que deben formar parte de
este proceso de decisión.
Debemos implicar al CIO, director de
Informática, departamento de Siste-
mas… ya que un cambio de modelo
de FM tiene importantes consecuen-
cias para su trabajo y sobre sus ne-
cesidades de servicios y proveedores.
Responsable de Facilities y/o Servi-
cios Generales, que realmente va a
ser quien vaya a gestionar el día a día
de los diferentes usuarios.
Y, por último, la Dirección General,
ya que estos cambios deben estar
interconectados con los planes es-
tratégicos de las mismas.
De este equipo multifuncional de-
ben salir realmente las necesidades
reales de la empresa con el objeti-
vo de poder implementar un modelo
de FM, y es entonces y solo entonces
Es esencial conocer no solo las capacidades
presentes y futuras, sino la capacidad de
adaptación de tu proveedor a un entorno cambiante