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EXTERNALIZACIÓN
CAFÉ DE
Redacción
cer. La externalización no es lanzar el
producto y nada más, sino que es un
ciclo de vida”.
“El plan de salida -explica Vicen-
te Álvarez- debe estar inmerso en el
plan de entrada”. Para Itcíar Civancos
“es básico que se escriba y seguir to-
dos los demás pasos, desde el proce-
so de licitación, procedimentación, ro-
daje y salida”.
“Es importante volver a resaltar lo
fundamental de la experiencia adqui-
rida en la externalización, y luego no
olvidemos alinear esto con la función
principal de la empresa”, hace hincapié
Francisco García Ahumada. “La gente
piensa que en los servicios sólo se in-
nova en la cacharrería y tenemos que
innovar y pensar en los servicios del
mañana”.
Las compañías que nos acompañan
en este desayuno de trabajo implantan
distintos modelos de externalización,
como hemos visto antes, y cada una
ha distinguido áreas externalizables.
En Iberdrola, “hemos externalizado
todo lo que consideramos que no es
core
, teníamos unos edificios que esta-
ban claros y luego, poco a poco, en las
instalaciones técnicas, subestaciones,
parques eólicos, etc. hemos identifica-
do qué externalizar. Antes se conside-
raba un punto crítico, sobre todo des-
de el punto de vista de seguridad”, ex-
plica Borja Fernández.
“En mi planta de producción es-
tán externalizados todos los servi-
cios que no son nuestro
core business.
El mantenimiento de instalaciones lo
desarrollan equipos propios y exter-
nos. Además contamos con un man-
tenimiento contratado con el propio
fabricante de las máquinas. La seguri-
dad también la tenemos externaliza-
da”, comenta Carmen Rico.
En Banco popular, prosigue Ariad-
na Ferrer, “tenemos todos los servi-
cios externalizados (luminarias, limpie-
za...,) en todos los edificios. No tene-
mos ya personal propio, distinguimos
lo que es la atención al usuario y lo
Norma UNE-ISO 37500:2016
Francisco García Ahumada ha partici-
pado en la traducción al español de la
Norma UNE-ISO 37500:2016, relativa
al
outsourcing:
“Es una norma curiosa.
Las normas ven la luz por las empre-
sas, son las que necesitan o demandan
la estandarización. Esta norma es del
año 2014, pero España practicamente
no trabajó en su desarrollo. Ha costa-
do dos años tomar la decisión de tra-
ducirla”.
“La norma, lo primero, surge porque
alguien que tiene experiencia ha tras-
pasado ésta al papel. En ella se ana-
lizan riesgos y entra en la gobernan-
za, es su gran preocupación; lo que in-
dica es que no hay que saltarse pasos.
La norma se enfoca en el modelo del
ciclo de vida. Asimismo, responde a
dos preguntas: ¿cuál es la estrategia de
aprovisionamiento? y ¿qué hago si ten-
go que salirme?”.
“La norma establece cuatro puntos
insistiendo en la gobernanza, es muy
exhaustiva, pero lo más importante es
que dice: escriba usted lo que piensa
y luego lo detalla”.
García Ahumada insiste en que no
debe solo fijarse el
outsourcing
en un
objetivo de bajada de costes, porque
una vez lo consigas, ¿qué...? “Insito la
norma dice: vaya cumpliendo los pa-
sos y no se salte ninguno. Esta norma
está escrita por personas que tienen
experiencia, de ambos lados. Por otro
lado, la mejor gestión de un riesgo es
conocerlo, aunque la operativa da lu-
gar a riesgos que aún así no estaban
contemplados. La norma sirve de refe-
rencia y está pensada a niveles altos de
las empresas; está pensando en la res-
ponsabilidad de la empresa. Yo la veo
útil, resaltando la gobernanza y las eta-
pas básicas que hay que cumplir”.
La norma marca una hoja de ruta
que los profesionales invitados agra-
decen conocer. Para Borja Fernández,
“lo que dice es de sentido común. Está
bien que haya algo que sea una espe-
cie de guión que te recuerde qué ha-
ciadamente en muchas empresas no
existe y eso da lugar a muchos pro-
blemas y desconocimientos, y así las lí-
neas las vas a cruzar.También echo en
falta la definición de la criticidad, y es-
tratégicamente qué áreas son funda-
mentales.Tener esto claro evita defini-
tamente todos los problemas”.
En este sentido, Itcíar Civancos ex-
plicó a los invitados los mecanismos
que existen para resolverlo. “Desde
luego en circunstancias donde con-
viven personal propio y externo ha-
ciendo la misma labor hay que tener
unas líneas claramente definidas en
las dos partes”.
En Banco Popular trabajan de ma-
nera externa pero con diferentes
proveedores, “por miedo a poner
todo en una misma mano”, explica
Ferrer. “Tenemos la sensación de que
si una empresa falla en un área puede
repercutir en el resto. Es cierto que
hemos tenido alguna que nos daba
dos o tres áreas pero al final hemos
ido quitando servicios. Hemos inten-
tado ir saliendo de eso. A día de hoy
está separado por servicios”.
En Farma Roche tienen varias com-
pañías. “En mi opinión -comparte
Carmen Rico-, en cuanto a gestión de
compras, cuando tienes muchos pro-
vedores es complicado gestionarlos a
todos. Cuando llegué a la compañía
había tantos que me dediqué a seg-
mentar a los proveedores por ser-
vicios prestados y fuí seleccionando
con los
stateholders
internos, y he-
mos hecho una concentración”.
En el caso de Iberdrola,“ha depen-
dido del país. En
EE.UU.las empresas
grandes no tenían interés y de he-
cho rehusan. En Europa veníamos de
manejar 64 acuerdos marcos y pa-
samos a 2 contratos, uno de
hard
y
otro de
soft,
y ahora vamos un poco
a algo intermedio. En
soft
tenemos
tres provedores y en
hard
tenemos
grandes edificios, por un lado, e in-
fraestructuras técnicas, por otro”,
comenta Fernández.