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FACILITY
Services
ARTÍCULO TÉCNICO
los retos del proyecto. Por ejemplo,
las inversiones en sistemas de infor-
mación necesarios para el control re-
moto de las actividades, así como su
capacidad para proponer mejoras en
el tiempo o adaptar las propuestas
por nuestros equipos.
La moneda
Con la intención de tener una unidad
de medida, muchas empresas tratan
de utilizar una moneda como refe-
rencia para poder comparar ofertas,
llevando todo a euros o dólares es-
tadounidenses, esto es un error. La
unidad monetaria debe ser la de cada
país, experiencias recientes como las
devaluaciones en México (>30%) y
Colombia (>40%) durante los años
2014 y 2015, o el “corralito en Vene-
zuela y Argentina” son buenos ejem-
plos de por qué debe realizarse el
comparativo en la moneda local.
La clave del éxito
En un proceso comple-
jo como lo es éste, lo más
importante es poner en va-
lor la experiencia y conoci-
miento de los equipos loca-
les. No sólo porque son los
que tienen la sensibilidad del
mercado y conocen los pro-
veedores y sus capacidades,
sino porque también serán
claves en el proceso de
short
list,
adjudicación y luego en
fase de operación. Como
hemos dicho anteriormen-
te, hay muchas formas de
decir ‘amigo’ y todas son vá-
lidas dependiendo de dónde
se esté.
El proveedor soñado
Si bien es cierto que la idea de encon-
trar un proveedor para todos los paí-
ses es atractiva desde el punto de vis-
ta de obtener ahorros, para la gestión
de la cuenta y el contrato, de cara a
las responsabilidades (SLA’s, KPI`s),
en la práctica es bastante difícil hacer-
lo realidad.
La mayoría de las multinacionales
del sector que están implantadas en
Hispanoamérica tienen diferentes gra-
dos de penetración y distintas capaci-
dades. Además en todos los países es
posible encontrar proveedores locales
potentes que estén prestando el servi-
cio en alguna de nuestras sedes.
Es recomendable, por tanto, que
estos procesos estén abiertos a los
proveedores locales, siempre y cuan-
do demuestren capacidad de gestión
y un tamaño, dentro de la realidad de
su mercado, que le permita afrontar
Unificar criterios
Es quizás la tarea más difícil en este
proyecto y no siempre es posible. En
muchos casos porque la legislación no
lo permite o porque culturalmente
no es correcto. Lo que sí podemos es
estandarizar los elementos de control
sobre criterios básicos de cada servi-
cio, por ejemplo, en restauración las
preferencias de los usuarios en Bue-
nos Aires y en Lima, son diferentes.
En Lima debe aumentar la frecuencia
de pescado y en Buenos Aires la de
vacuno. Sin embargo, el gramaje para
cada producto puede ser el mismo.
Debemos tener como objetivo que
de este proceso deben salir herra-
mientas de control y procesos cortos,
estandarizados, medibles y con pro-
tocolos claros de actuación para cada
servicio. Estos controles y procesos
deben estar consensuados con los res-
ponsables del servicio en cada país.
La duración de este proceso puede
variar en función del grado de madu-
rez en la gestión de los servicios que
se tenga, tanto en la central como en
las filiales.
La resistencia al cambio es otro de
los factores que puede alargar el pro-
ceso. Los cambios no siempre son
bien acogidos, sobre todo
cuando afectan a costum-
bres culturales. Por ejem-
plo, en Colombia en mu-
chas empresas hay una
persona que se dedica a
ofrecer tintito (café) du-
rante toda la jornada la-
boral, eso que parece tan
superfluo puede generar
una percepción de pérdi-
da de calidad del servicio
así como de beneficios de
los trabajadores.
Por lo tanto, si realiza-
mos bien este paso ten-
dremos gran parte del ca-
mino ganado para cuan-
do sea el momento de la
comparativa de precios.
En un proceso complejo como lo es éste, lo más
importante es poner en valor la experiencia y
conocimiento de los equipos locales