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CAFÉ DE
Redacción
GESTIÓN DE ESPACIOS
en los espacios. La satisfacción de los
usuarios y la rentabilidad de los espa-
cios son los parámetros claves. El FM
cada vez tiene que reportar más infor-
mación, cumplimientos de procesos
de normativa y muchas cifras: de sos-
tenibilidad en energía; gestión de re-
siduos; SLA’s en los servicios, que se
unifican en cuadros de mandos, etc. El
reto es que el FM lidere esta gestión
de espacios y servicios, tiene que ser
el facilitador de cara a los usuarios y
ser cada vez más multidisciplinar. Evo-
lucionar”. Asimismo, apuesta por el
modelo integrador bajo un único pro-
veedor de FM, que dé valor añadido.
“El reto viene en que ese integrador
tendrá socios que hacen las cosas de
una forma tradicional, y eso ya no tie-
ne cabida, tienen que ser proactivos y
tecnológicos”.
“El fmager -explica José Antonio
Montaña- es una figura muy impor-
tante en la compañía que debería es-
tar posicionada en línea con la direc-
ción, porque es el departamento motor
del cambio y aporta valor a la empresa.
Por tanto, esta figura se debería ir im-
plementando en todas las compañías”.
Como un gestor de experiencias, lo
define PilarVillegas, que vela por la ex-
periencia del empleado y el resto de
socios o colaboradores cuando inte-
ractúan con ese empleado. “Cuando
el FM tenga la visión completa de la
estrategia del negocio y de las nece-
sidades del empleado podrá ofrecer
lo que realmente se necesita, ya que
la compañía es un ecosistema total de
muchos agentes”.
“Teniendo en cuenta que hay que
saber qué ámbitos gestiona el FM, el
impacto, la reputación de este depar-
tamento es importante, también debe
tener valor para el accionista, si maneja
activos. La gestión del activo y el valor
no es trivial, más ahora que será cer-
tificable con las ISO 50.000. Es valor”,
apuntó Francisco García-Ahumada. “El
FM lleva servicios (también los liga-
dos al propio edificio), y hay un valor
muy importante, el FM es el retorno
de la experiencia para nuevas aventu-
ras, prescindir de él es un error noto-
rio porque es el que aprende de los
problemas”, concluyó.
Compromiso, es la palabra clave
que puso sobre la mesa Rosa Jémez:
“El papel del FM es el generador de
compromiso, tiene que ser un pilar
fundamental para que la empresa lle-
ve a cabo el objetivo, y es un gestor de
cambio innovador. Como reto, los que
estamos en una multinacional diríamos
que la globalización y, a nivel general,
la profesionalización, aunque creo que
queda mucho por recorrer”.
La mesa también detectó, como un
camino a seguir, el de la formación, ya
que “desgraciadamente la formación
aquí no es importante, la Administra-
ción no ha jugado el papel fundamental
que debiera ser”, aseguró García-Ahu-
mada.Y añadió que,“en Holanda hay 5
mil alumnos de grado de FM.Aquí al fi-
nal lo paga la empresa privada.”
Por otro lado, los frenos y retos pro-
piamente dichos en el entorno labo-
ral/productivo, que salieron a colación
fueron: el económico y tener contento
al cien por cien al empleado, “no po-
demos hacer felices a todos”, asintie-
ron. Lo interesante es tener contentos
al mayor tanto por ciento.
Asimismo, la globalización del mo-
delo en la forma de trabajar. cada país
tiene una realidad y una forma tradi-
cional de hacer las cosas y las idiosin-
crasias propias de cada zona en la que
se ubica la compañía.
También, romper los esquemas an-
teriores, pasar de la optimización de
costes a los beneficios, la inversión que
hay que hacer para generar ingresos.
Sin duda un gran reto es, por la im-
portancia de la función del Facilty Ma-
nagement,“dejar de ser los invisibles de
la empresa, y sí ser un puesto reconoci-
do”. Conseguir confianza y credibilidad.
Uno de los mensajes comunes es que
al final en un proceso de transforma-
ción hay que comprobar las necesida-
des y prioridades para tomar las deci-
siones en cada momento, y que tener a
las personas satisfechas y felices tendrá
su impacto en el nivel de productividad
y competitividad de las compañías.
Por el lado del FM, mientras el FM
no esté en la parte estratégica no se
avanzará, no puede quedarse en la
parte operativa.