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ARTÍCULO TÉCNICO
GESTIÓN DE
Espacios
crecientes y cambiantes a lo largo
del tiempo en función de la edad,
situación socioprofesional, entor-
no económico y tecnológico. El
FM debe estar atento a todos es-
tos cambios para facilitar siempre
un beneficio añadido de alto valor
para el empleado.
5.
Salida. El objetivo es que el vín-
culo emocional permanezca inclu-
so después de que una persona
deje la organización y que pueda
ser prescriptor ante nuevos candi-
datos. Ya hemos visto que el FM
tiene un impacto importante en
la experiencia memorable de los
empleados.
Conclusiones
1. La captación y fidelización del ta-
lento son estratégicos, por lo que el
FM debe estar involucrado en la alta
dirección, para implantar la misión,
visión y valores y trabajar coordina-
damente, especialmente con Recur-
sos Humanos y Tecnología.
2. Los empleados quieren que se les
trate con coherencia. Y no solo con
experiencias
wow
que deslumbren.
De poco servirá, por ejemplo, te-
ner magníficos lugares de trabajo si
no perciben una conciliación per-
sonal-profesional o ven limitadas
su autonomía o capacidad de cre-
cimiento.
3. El FM tiene que tener ‘conversa-
ciones’, escuchar para ampliar el ni-
vel de conocimiento emocional de
las personas y, sobre todo, su ca-
pacidad de responder, creando ex-
periencias con capacidad de vincu-
lación que respondan a sus expec-
tativas.
1.
Búsqueda.
Es el denominado
Mo-
mento Cero de la Verdad
(ZMOT).
Las personas con talento inician la
búsqueda de alternativas de em-
pleo y eligen las que conside-
ran mejores a través de referen-
cias de personas que conozcan o,
mejor incluso, que estén trabajan-
do o hayan trabajado en la empre-
sa. Si la impresión es óptima influi-
rá en la recomendación. Debemos
conseguir que la organización ten-
ga una marca ‘empleadora’ que la
haga única y especial como lugar
de trabajo, y en esto el FM tiene
una importante contribución.
2.
Selección.
En todas
las acciones
(entrevistas, pruebas, dinámicas,
etc.) las condiciones de las salas
y los medios juegan un papel fun-
damental, no solo para el óptimo
rendimiento de los candidatos (fí-
sico, cognitivo y emocional) sino
en la imagen de la organización. Si
la selección es externa, el depar-
tamento de RRHH, asesorado por
el FM, deberá elegir a la consulto-
ra con las instalaciones más pareci-
das a las de la empresa.
3.
Inducción. Es el día de la ver-
dad, donde la persona percibe la
imagen real de la compañía y el
workplace
debe ser perfecto. Es un
aspecto que numerosas organiza-
ciones suelen descuidar.
4.
Trabajo. Ya hemos comentado los
aspectos clave del
engagement
. A
lo largo de su estancia en la em-
presa el empleado disfrutará de
todas las instalaciones y servicios
de la compañía, por lo que pue-
de ver su evolución. Como sabe-
mos, las expectativas siempre son
7.
El bienestar físico, mental, emo-
cional y relacional. Este punto tie-
ne especial relevancia e incluye mu-
cho de lo especificado en los an-
teriores. Se trata de contribuir al
wellness corporativo
creando entor-
nos de trabajo saludables. Empie-
zan a ser habituales en las empre-
sas cursos relacionados con el bien-
estar:
fitness
,
mindfulness
, yoga, co-
cina, charlas de salud, inteligencia
emocional, etc. El FM tiene un rol
clave en proporcionar las instalacio-
nes y servicios que favorezcan este
tipo de actividades como propor-
cionar alimentos saludables en ca-
fetería,
vending
, espacios de relax o
para crear comunidad.
Si se me permite la licencia, estamos
pasando del
workplace
al
funplace,
de
un lugar donde, además de ir a traba-
jar, van a divertirse y a hacer activida-
des de utilidad para su vida personal,
además de crear equipo y sentido de
pertenencia. De este modo, tienen la
evidencia de que la empresa se preo-
cupa por su bienestar físico, mental y
emocional, suyo y de sus familias.
La experiencia de empleado
Muchas organizaciones son cons-
cientes de que deben cuidar a los
empleados con el mismo empeño
que a los clientes/usuarios. Y por eso
desarrollan, en paralelo a la expe-
riencia de cliente, la experiencia de
empleado.
Se trata de trabajar en los diferen-
tes puntos de contacto del empleado
con su organización (Mapa del Viaje
del Empleado), identificando los más
críticos para conseguir su vinculación
emocional y compromiso, y propor-
cionando una experiencia integrada
al candidato potencial, desde su pri-
mer contacto con la marca de la or-
ganización hasta su último día, e inclu-
so después.
De nuevo el FM tiene un rol impor-
tante en cada una de las fases:
Muchas organizaciones son conscientes de que
deben cuidar a los empleados con el mismo
empeño que a los clientes/usuarios