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ARTÍCULO TÉCNICO
REAL
Estate
sos y no sean de una misma empre-
sa, la buena coordinación y la inte-
gración entre el trabajo de los Prop-
erty Managers, los Project Managers
y los Facility Managers es la única vía
para poder dar un servicio al clien-
te muy personalizado. Si queremos
evitar gastos de capital y reparacio-
nes costosas todos debemos ir en el
mismo barco.
Como conclusión, volvemos a lo
fundamental, al valor añadido. A ma-
yor grado de madurez en las orga-
nizaciones se requiere mayor alinea-
miento de todos sus integrantes con
la estrategia empresarial. Mientras
que todas las estrategias menciona-
das pueden aportar un valor extra
a cualquier empresa, es importante
que las decisiones sobre la gestión
del Real Estate Corporativo estén di-
rectamente relacionadas con los ob-
jetivos de la compañía. Como míni-
mo, el personal de Real Estate debe
conocer la esencia de las empresas
y entender cómo comunicar eficaz-
mente su contribución a la organiza-
ción en un lenguaje que los que to-
man las decisiones puedan entender.
La integración y buena coordinación
entre Corporate Real Estate y Facili-
ties Management será la clave.
Las organizaciones deben estar
preparadas para mitigar estos ries-
gos en la primera fase de los con-
tratos. Si queremos ser capaces de
evaluar la reducción real en costes y
los cambios en el nivel de los servi-
cios, y queremos además ser capac-
es de auditar los cambios, nos debe-
mos asegurar de que disponemos de
suficientes datos pre-contractuales,
en lo referente a costes, frecuencia
de los servicios y satisfacción de los
usuarios. Estos datos deben estar lo
suficientemente detallados para per-
mitirnos después la comparación
con datos similares obtenidos tras el
inicio del nuevo contrato de servi-
cios integrados.
Cuanto más integrado sea el mod-
elo de operación, se liberará al per-
sonal de servicios generales de tareas
más repetitivas de contratación y los
suministradores se engranarán mejor
en la organización, dejando tiempo a
este
staff
para que puedan centrarse
más en temas estratégicos aportando
mayor valor a su organización.
Esto sube el perfil de las contrata-
ciones que pasan también a tener
mucho mayor valor.
En mi experiencia, aun cuando
los equipos de trabajo sean diver-
ahorro mayor en el coste total, ya
que transferimos los riesgos al prov-
eedor, pero también suponen una
mayor dependencia en algunos ser-
vicios que son clave. A partir de aho-
ra las organizaciones de nuestros cli-
entes deben esperar y además de-
bieran evaluar detalladamente estos
agrupamientos integradores de ser-
vicios, ya que también proporcio-
nan mayor alineamiento con la cul-
tura de empresa lo que a largo pla-
zo siempre supone un beneficio. Por
ello, deben mentalizarse e integrar
servicios, y si esta mejora en el alca-
nce de los servicios les supone una
inversión inicial deberán contrar-
restarla a través de contratos a más
largo plazo que permitan el desar-
rollo de estos compromisos.
Pasos clave
Podemos obtener ahorros muy sig-
nificativos a través de una estrecha
colaboración entre la gestión CRE y
de FM. Cuanto más integrado esté
el contrato, mayor numero de sumi-
nistros, sistemas, gestión de infraes-
tructuras e información nos vendrán
de la mano de los proveedores, au-
mentando la dependencia de los da-
tos e información de los mismos.