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ARTÍCULO TÉCNICO
Asociaciones
no económico en el que nos encontra-
mos, si algo tienen claro las empresas
es que deben buscar constantemen-
te fórmulas para abaratar costes sin in-
fluir en la calidad de servicios, con el
objetivo de no perder competitividad.
Para cumplir con esta expectativa, la
externalización de servicios o proce-
sos que no estén relacionados con el
core business
de la empresa, lleva años
aplicándose en algunas compañías. Por
tanto, la externalización de servicios
ha permitido a las empresas disponer
de un
expertise
en aquellas áreas don-
de la compañía no genera valor añadi-
do, pero que necesita cubrir.
En definitiva, los entornos de traba-
jo cambian a la vez que evolucionan
las necesidades de los trabajadores y
organizaciones. Es aquí donde surge
la figura del facility manager, que debe
aportar su conocimiento para que los
objetivos de productividad, eficiencia
y reducción de costes, en conjunción
con el departamento de compras, se
vean reflejados en la cuenta de resul-
tados de la compañía, a través de la
gestión de los recursos internos y ex-
ternos y de los espacios.
Esta creación de nuevos espacios
más funcionales y de las nuevas ten-
dencias en la arquitectura, orientadas
a la creación de entornos con ilumi-
nación natural y fuentes de energía
renovables, etc.; redundan en la re-
ducción de superficies operativas dis-
minuyendo ostensiblemente el con-
sumo de energía, principalmente en
iluminación y en climatización, que
puede llegar a representar entre el
70 por ciento y el 80 por ciento de la
energía consumida en la oficina.
El estudio de las instalaciones, su
mantenimiento, la edificación soste-
nible y el control de la calidad de las
mismas, se han posicionado como as-
pectos claves para el control y la mo-
nitorización de los costes asociados al
desarrollo de la actividad en la oficina,
además de para conocer la forma en
que los costes repercuten realmente
en la cuenta final de resultados de la
organización.
Outsourcing
Otro aspecto fundamental a la hora
de valorar la contratación de servicios
generales es el
outsourcing
. En el entor-
país hasta hace relativamente poco.
Aquí identificamos al facility manager
con la persona de “servicios genera-
les”, aunque el rol de éste es más am-
plio. ¿Qué objetivos debe marcarse
por tanto el facility manager para op-
timizar la función de compras?
La compra de productos y servi-
cios debe tener como objetivo la con-
secución de tres metas: la optimiza-
ción de costes, la productividad y la
eficiencia. En el cWaso de la adqui-
sición de servicios generales o facili-
ties, estas metas son totalmente ex-
trapolables.
Si hablamos de facility manage-
ment, las nuevas tendencias, en cuan-
to a gestión de los espacios, están te-
niendo mucho que ver en la consecu-
ción de la reducción de costes y más
aún en el aumento de la productivi-
dad y de la eficiencia. En este senti-
do, la flexibilidad de los espacios se
está erigiendo en el paradigma de la
oficina funcional, un espacio, que no
sólo se adapta a las necesidades de
los trabajadores, sino que además su-
pone la tendencia a la colaboración y,
por lo tanto, al aumento de la pro-
ductividad. Estos nuevos espacios se
convierten en elementos integrado-
res, eficientes y creativos, a la vez que
evitan el “efecto mesas vacías”.
Conceptos como el de c
oworking,
liquidspace, open office,
edificios sin
infraestructura,
smartwork
, comuni-
caciones de baja energía o edificios
conectados en tiempo real, son al-
gunas de las claves que el experto
en
management,
Gary Hamel, con-
cluyó en llamar el Magement 2.0.
Entornos que empujan a la autono-
mía del trabajador y a la meritocra-
cia frente a la jerarquía. La flexibili-
dad frente a la rigidez y la colabora-
ción del personal frente a la centra-
lización y a la dependencia. Espacios
amables que ayudan a desempeñar
tareas a mayor velocidad y de forma
descentralizada, en definitiva, a me-
jorar la productividad.
La compra de productos y servicios debe tener
como objetivo la optimización de costes, la
productividad y la eficiencia