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OPINIÓN
Actualidad
entorno, y debido a nuestra coyuntura,
yo diría que hoy se actúa por influen-
cia de la corrupción y del déficit y por
el arma política arrojadiza del dema-
gógico término de la privatización. De-
seemos mejores tiempos para el ma-
ñana y que influyamos en que se refle-
je el FM&S en la trasposición de la di-
rectiva europea en nuestra nueva Ley
de Contratación Pública.
En definitiva, y para no abusar de
aquel lector que haya tenido la pacien-
cia de llegar hasta aquí, termino expre-
sando deseos que puedan iluminar a
nuestros próximos gobernantes so-
bre la necesidad de implantación del
FM&S en todos los inmuebles de titu-
laridad pública. Que lo escrito en aquel
y este artículo sirva para que nuestros
clientes se profesionalicen y comprue-
ben las ventajas de estas herramientas.
Que nuestras empresas apuesten aún
más fuerte por este sector. Que los
sindicatos ayuden, al igual que lo han
hecho en otros países, a implantar los
pilares de la gestión integral de los ser-
vicios a inmuebles con los empleados
y también a convencer a la contrata-
ción pública de la necesidad de inte-
grar los servicios.
Es para tener pelusa cuando leo
que empresas como Vinci, Bouygues,
PHS o Bilfinger van a presentar del
16 al 18 de junio en el Excel de Lon-
dres sus avances en accesos en línea
y seguimiento automático de indi-
cadores entre empresa y cliente en
base a las IT, así como las mejoras
que este uso de las tecnologías pro-
duce en la convergencia en la ges-
tión de inmuebles, produciendo rela-
ciones más profundas y duraderas y
más apoyo del proveedor de FM To-
tal a las empresas cliente.
que son pocos y, muchas veces, son
contratos pan-europeos o pan-
euroafricanos.
Nuestros clientes no desarrollan es-
trategias de organización con peso
en la cadena de valor y externaliza-
ción, máxime en esta época de crisis
y recortes.
Nuestros gobiernos no han aposta-
do de manera contundente por pro-
yectos PPP y DCFO que hubieran de-
sarrollado de forma definitiva nuestro
mercado de FM&S. Por el contrario,
hasta ahora todo apunta a una con-
tratación fragmentadísima, dominada
por centrales de compra que agre-
gan cada servicio y lo sacan a merca-
do público a la dictadura del precio y
con contratos a muy corto plazo.
Con ello, sintetizamos que al no ha-
ber tirón de las grandes corporacio-
nes y dado que la contratación pública
no conoce o no quiere políticamente
usar los conceptos de FM&S que tan-
to rédito da en los países de nuestro
tán desarrollando la necesaria flexi-
bilidad ni movilidad entre oficios y si-
nergias, que es la base del éxito del
FM&S.
El servicio de seguridad privada se
enmarca en normas de seguridad na-
cional, lo que le hace muy específico.
Tampoco facilita la integración de los
convenios de servicios de restaura-
ción colectiva y otros más.
Por tanto, se resume que aún tene-
mos una excesiva fragmentación, tan-
to empresarial como de la oferta de
servicios, que impide que pasemos de
una relación contractual cortoplacis-
ta a largo plazo con los clientes.Y, más
aún, que sea muy lento el paso de una
relación con los clientes basada en los
recursos con una dictadura del precio,
a estar basada en los resultados con
‘acuerdos de servicio y medición de
indicadores’, calidad, ‘bonus-malus’, etc.
Vemos ahora del lado de la deman-
da. En mi opinión:
Aún no hay un verdadero profesio-
nalismo ya que éste es escaso. Tene-
mos una buena educación en FM&S
pero no tan abundante como en los
países que hemos citado.
Solo aparecen clientes multina-
cionales (grandes corporaciones)
que ofrecen contratos de FM, aun-
Hoy se actúa por influencia de la corrupción y del
déficit y por el arma política arrojadiza del
demagógico término de la privatización