Cuando nos planteamos cómo evolucionará la función inmobiliaria de las empresas en los próximos años, puede resultar relativamente sencillo caer en tópicos tipo ‘eficiente’, ‘multidisciplinar’, ‘integrada’, ‘optimizada’, etc. O quizás ceñirnos a la incertidumbre económica y social para no pronunciarnos o anticipar nada al respecto. Sin embargo, creo que hay un par de evidencias que nos permiten anticipar al menos las principales tendencias y retos a los que se está enfrentando la función inmobiliaria, las responsabilidades que asumirá y, por consiguiente, los perfiles profesionales que se demandarán para integrar a estos equipos en el futuro, así como el espacio que ocuparán dentro de la estructura organizativa de las empresas. En términos profesionales, el CRE (Corporate Real Estate) es una disciplina en crecimiento evidente en todo el mundo, solo hay que atender a la evolución de las cifras de las asociaciones profesionales que los aglutinan. A ella nos referimos además con un carácter cada vez más integrador, incorporando tanto la tradicional gestión inmobiliaria propiamente dicha, como la del Facility Management, y dando lugar a lo que denominaríamos CREFM (Corporate Real Estate Facility Management) o ICRE (Integrated Corporate Real Estate).
La primera evidencia sería que si la función del CRE en sí misma toma sentido para dar servicio a la empresa y a su negocio, resulta indiscutible que se verá profundamente impactada por las disrupciones que vayan surgiendo en el contexto empresarial. En este sentido, hay una serie de tendencias económicas y empresariales que detectamos desde IFMA y que abordaremos a continuación y que indefectiblemente impactarán en el Corporate Real Estate.
Por otro lado, ha quedado patente desde hace tiempo que la función inmobiliaria de las empresas ha dejado de ser un área de la compañía con foco exclusivo en el control y la reducción de los costes de los inmuebles, espacios de trabajo y servicios asociados, para evolucionar hacia un modelo de aportación de valor a la organización, al negocio de la empresa y a los diferentes stakeholders de la misma (clientes, empleados, proveedores, accionistas y la sociedad en general). Esta evolución de la función está motivando cambios relevantes en la forma de definirla dentro de las empresas y de ubicarse en el organigrama de la compañía. También a la hora de atribuir su ámbito de responsabilidad, de organizar su trabajo y cadena de suministro (equipo propio y colaboradores-proveedores externos), y, por supuesto, en la manera de medir el desempeño de la función y su contribución a la empresa.
Ambas evidencias están impactando, por tanto, de forma sustancial, en el modelo de gestión del Corporate Real Estate y en su ciclo de ‘revisión-prestación-medición’ de los servicios e iniciativas que emprenden, que tienden a acelerarse e interactuar cada vez más intensamente con el resto de las áreas de la compañía. Concretamente, destacaría el nivel necesario de alta interlocución con las áreas de negocio, de talento y de desarrollo digital de las empresas.
Pero profundicemos algo más en estos aspectos que hemos introducido.
La disrupción empresarial
Todo lo que pueda ser digital será digital. Esto nos lleva ineludiblemente a nuevas formas de hacer las cosas, nuevos productos y servicios y, por tanto, unas enormes posibilidades de incrementar la eficacia y la eficiencia del Corporate Real Estate. Las herramientas que se ponen a nuestro alcance para mejorar los servicios a la corporación y mejorar la experiencia de las personas que interactúan con ella son de una extraordinaria utilidad. Para ilustrarlo pongamos un ejemplo sencillo: un App de movilidad que seguramente el lector conozca y utilice. La herramienta pone de manifiesto la posibilidad de evolucionar en la utilización de los datos, desde el uso para la toma de decisiones con datos históricos, hasta el uso en tiempo real y con carácter predictivo y prescriptivo. Podremos evaluar, anticipar y planificar desplazamientos, coordinar acciones con Recursos Humanos u Operaciones, contribuir a la mejor ubicación de determinados inmuebles de la empresa, etc. Imaginemos todo esto puesto al servicio de las personas, de los servicios y de los activos, y cómo puede impactar en el bienestar y la productividad de la gente, así como en los servicios que prestamos a la organización y a sus activos. Muchas de estas son herramientas que contribuyen enormemente a una mejora de la gestión, pero que también incorporan nuevos servicios.
El CRE es una disciplina en crecimiento evidente en todo el mundo, solo hay que atender a la evolución de las cifras de las asociaciones profesionales que los aglutinan
Modelo Suscripción. De la posesión al pago por uso. No podemos mostrarnos ajenos a estas tendencias. En modelos de negocio cambiantes la flexibilidad se convierte en una necesidad. La utilización y gestión de espacios flexibles en las organizaciones combinados con espacios tradicionales responden a una necesidad real de los negocios y a una nueva forma de consumir. Los responsables del CRE de las empresas deberán ser capaces de instrumentar la mejor combinación de ambos para su negocio y de ir adaptando el mix en tiempo y forma. Necesitarán un profundo conocimiento de las posibilidades, tipologías, operadores, así como una capacidad de implementación y gestión ágil.
Transparencia, información gratuita y accesible. Cuando existe mucha información y dicha información resulta mucho más accesible, completa y fiable, el responsable de CRE tendrá que saber diferenciar cuál es la relevante y saber extraer y sacar el mejor partido de ella para la empresa, aportando algo más de valor a la organización que la de un mero transmisor, abandonando los modelos en los que el valor añadido proviene simplemente de un conocimiento de servicios y proveedores, y orientándose hacia soluciones complejas y diferenciales.
Ciclos de vida de los productos y servicios cada vez más cortos. El CRE tendrá la obligación de estar cada día más actualizado, con un acceso a la innovación inmediato y dotado de formas de trabajo más ágiles que permitan dar respuesta a la organización en tiempo y forma. Para ello, deberá contar con los socios/proveedores adecuados que permitan ese acceso a las mejores prácticas y a la innovación en todo momento. La evolución del Producto Mínimo viable será una opción mucho más cotidiana de lo que ha sido estos años atrás.
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