Hace 23 años entré a trabajar en una empresa americana de distribución de juguetes. Trabajaba en el Departamento de Procurement que dependía de la Dirección Financiera. Esa área se denominaba “Compras Industriales” y yo era el encargado de comprar y gestionar los servicios generales para la compañía en España. Era mi tercer empleo por cuenta ajena, tras un periodo de emprendimiento empresarial en el sector de la publicidad.
Recuerdo que éramos un departamento bastante marginado, tanto desde el punto de vista de notoriedad organizacional como incluso de ubicación física. De hecho, trabajábamos en una parte del inmueble apartada del edificio principal que habitaba la compañía. Estaba claro que no pertenecíamos al “Core Business” de la empresa. Recuerdo mis constantes paseos para ir a departir con otros responsables de áreas a las que dábamos servicio de forma incansable. También recuerdo como si fuera ayer cuál era mi objetivo anual: el ahorro de costes. Reducir el presupuesto en un tanto por ciento respecto al ejercicio anterior. ¡Y mejor hacerlo bien, porque mi incentivo variable anual (y con él las vacaciones) dependía de ello! Los niveles de servicio y los KPIs creo que se daban por garantizados y se solían medir por el “feedback” de los directores de los departamentos del “Core Business” de la empresa.
Sin embargo, conservo en mi memoria otros momentos, que además solían ser recurrentes, en los que nos convertíamos en los auténticos protagonistas de la empresa: aperturas de nuevas tiendas, el cambio de hora en el año 2000, el refuerzo de servicios por la campaña de ventas de Navidad, las máquinas fresadoras cuando no funcionaban, los problemas con la telefonía móvil, y un largo etcétera. De repente, éramos críticos para el negocio y para las personas. ¡Éramos por fin la función estrella!
Probablemente esta experiencia dejó una profunda huella en mí y por eso suelo ser insistente en mi discurso sobre el CREFM de la empresa al servicio del negocio principal y de las personas. Por supuesto que en 20 años hemos evolucionado muchísimo y el papel del FM en la empresa ha ganado en reconocimiento e integración.
El rol del FM hoy en la continuidad del negocio
Ahora bien, es en contextos como el actual cuando el papel del FM pasa de nuevo al primer plano y se reconoce sin tapujos como crítico en la empresa. Y lo hace en sus tres vertientes principales: la Estratégica, la de Gestión y la Operativa.
Los FMs hemos tenido que afrontar serios retos en el contexto de los últimos doce meses, aportando gran parte de las soluciones para la continuidad empresarial. En este sentido, ha resultado ser una nueva oportunidad para demostrar nuestra valía y todo lo que contribuimos a unos negocios cada día más cambiantes y a unas personas que han visto su vida completamente alterada.
En lo que respecta a la vertiente operativa, podemos decir que ha sido el nivel de FMs que mayor exposición ha tenido estos meses y sigue teniendo actualmente. En ese sentido hemos ganado visibilidad en la organización. La permanencia en el puesto de trabajo y la capacidad para solventar cualquier incidencia ha sido realmente ejemplar. Los servicios, ahora denominados esenciales, han seguido prestándose, aun a sabiendas de los riesgos que se asumían. Nuestro reto como FMs es evidenciar la calidad de este trabajo, ya que constantemente constituyen la imagen de la organización ante sus stakeholders y el motor de la actividad de los activos.
Desde el punto de vista táctico o de gestión, destacaría en esta etapa la “faceta motivadora” del FM, al ser un nivel bisagra entre el ámbito operativo y estratégico. Asimismo, somos los que estamos detectando y evidenciando necesidades futuras, gracias al día a día que vivimos con los distintos equipos de trabajo.
De nuestra experiencia surge gran parte de la innovación y somos los que mejor podemos ayudar a dimensionar los servicios
En el aspecto estratégico, hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles y en muchas ocasiones poco aplaudidas inicialmente. Nos hemos integrado en equipos multidisciplinares de nuestra organización para trabajar conjuntamente, tanto en decisiones estratégicas como en otras más concretas y rápidas. Hacer fácil lo difícil, incorporar lecciones aprendidas para visionar el futuro y adaptarnos a un negocio en constante evolución con máxima agilidad se ha convertido en nuestro “modus vivendi”.
El propio FM ha tomado consciencia de la relevancia que tiene la innovación en su función y de que no podemos permitirnos desestimar la tecnología como un gran aliado de nuestro trabajo. Igualmente, los FMs debemos desempeñar un papel de relevancia en la sostenibilidad del planeta desde nuestra posición en las organizaciones, ya que en nuestra mano se encuentra la gestión de más de la mitad de las emisiones de CO2 lanzadas a la atmósfera y no podemos vivir de espaldas a una serie de acciones necesarias para mitigarlas como, por ejemplo, tener presente la economía circular en nuestros servicios lo antes posible.
Por fortuna, las organizaciones han evolucionado desde que dejé el mundo de los servicios generales en el sector de la distribución hace veinte años. Las empresas están demostrando tener claro el valor del CREFM como un colaborador esencial para el éxito de sus negocios y para el posicionamiento y diferenciación de los productos y servicios que ofrecen. Y también para la atracción y retención del mejor talento y para el correspondiente cuidado de su salud y bienestar. No en vano, todo ello garantizará que su rendimiento sea óptimo en cualquier entorno de trabajo al que deban adaptarse.
Por eso, precisamente, mantienen a los responsables del área del CREFM muy cerca de la toma de decisiones clave, contando con nosotros en todo momento e integrándonos en esos equipos multidisciplinares que deciden sobre el presente y el fututo de las empresas. Han sabido dar al FM el papel que le correspondía en el contexto actual. Y reconocérnoslo. Agradecidos y entregados, continuamos.
