Facility Management and Services 033

/ Segundo trimestre 2023 78 1 ANIVERSARIO IVORY ¿Cuáles son los grandes retos del sec- tor del FM en España para los próximos años? ¿Qué habría que transformar para alcanzarlos? Para los Facilities Services, los grandes desafíos son no entrar en una guerra de precios, algo propio de un sector tan ma- duro, además de integrar más y mejor las tecnologías y dar respuesta al nuevo escenario de los entornos híbridos que están cambiando las necesidades de los servicios por parte de sus usuarios fina- les: los empleados. Para el WorkPlace Management, es dar soluciones a medidas tipo Activity Based Working en vez de crear modelos a partir de las formas actuales de traba- jar, que solo resuelven el espacio a corto plazo. De hecho, las soluciones out-of- the-box son malas inversiones para las empresas y sus empleados. ¿La transformación? Veo necesario una integración del Facility Management en el área de Recursos Humanos. Esto debe fortalecer nuestra aportación de valor, una actitud más proactiva y resul- tar en una mejor alineación con la em- presa, su visión y sus objetivos. En su empresa, ¿cuáles son las priorida- des del FM para anticiparse a los efectos estructurales de la crisis y prepararse para los nuevos escenarios? Nuestra compañía siempre ha priorizado obtener resultados alineados con los obje- tivos corporativos. Eso sí, no creo que po- damos hablar de crisis en estosmomentos. La mayoría de las empresas han sufrido un ‘terremoto’ hace unos años por la pan- demia, y esto les ha obligado a repensar el negocio, cómo estructurarlo y cómo prepararse para otros tipos de incertidum- bres. La gestión de estas últimas se ha convertido en prioritario y ha abierto una puerta a la aportación del FM y a poder ser más flexible, eficiente, efectivo y creativo. ¿Qué es esencial para concienciar acer- ca del impacto positivo del FM en el cre- cimiento y desarrollo de las empresas? Esencial es el reconocimiento interno; algo que ha costado mucho en nuestro país. Por un lado, por las estructuras je- rárquicas rígidas y su correspondiente cultura corporativa, que afortunadamente han cambiado, y mucho. Y por otro, con- sidero que es también debido a la falta de una carrera profesional del FM. Todos los cursos postgraduados se quedan cortos y están, principalmente, orientados a la operatividad del FM. Debemos aportar el conocimiento estratégico y las correspon- dientes herramientas para tener un mejor impacto en las empresas. El FM en España está vigorosamente orientado a los procesos operativos del ciclo del FM con muy pocas actuaciones proactivas a nivel estratégico. También es verdad que cuando nos requieren a ese nivel, la respuesta suele ser buena. El primer punto que el área de FM debe perseguir es desarrollar y presentar sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Objetivos derivados de los corporativos y cuyos resultados ayuden a contribuir en su impacto positivo de una forma más transparente, tangible y continua. Y par- tiendo de estos objetivos, a desarrollar su propia estrategia. En segundo lugar, llevar a cabo las polí- ticas de prestación de servicios con el pro- pósito de moldear los comportamientos de los empleados hacia uno que aporte más valor a su empresa. Las políticas nos permiten adaptar los servicios a la cultura que la organización necesita desarrollar para conseguir llegar a su visión. Finalmente, escapar de productos y servicios estándares. Cada compañía es única; y por ello, el FM, en cada una de ellas, también. Por tanto, condeno desarrollos e implantaciones genéricas sin tener en cuenta la visión corporativa. Resumiendo, el impacto positivo del FM pasa por una visión más estratégica y por estar más cerca del comité ejecuti- vo. Y pienso que, para ello, es necesario la fusión del FM con el área de Recursos Humanos. Eduardo Nuñez Lobato Managing Partner