Facility Management and Services 032

/ Primer trimestre 2023 32 WORKPLACE GESTIÓN DE Espacios ¿ Q uién no sabe que los nue- vos modelos de trabajo híbrido conducen a los empleados a ser más productivos? O ¿quién no sabe qué es la productividad? Todos lo sabemos. Pero esa, no es la cuestión. El paradigma de la producti- vidad está en su cuantificación. No dis- ponemos de herramientas para medir de forma fehaciente las oscilaciones de productividad de los empleados del conocimiento en diferentes entornos. Existen diferentes KPI’s que podríamos utilizar, antes y después de la implan- tación del nuevo modelo, pero nadie lo hace, y no dejarían de ser orientativos. Entonces, ¿por qué todos los que nos dedicamos a esto, lo vamos pregonando a los cuatro vientos? Estudios Estudios han mostrado que, para garan- tizar que un trabajador del conocimiento sea óptimamente productivo y feliz, es importante que pueda alcanzar objetivos personales y que las instalaciones y los servicios se ajusten a las necesidades personales. Un entorno físico apropiado debe facilitar, de manera óptima, las di- ferentes actividades laborales, como la comunicación, la colaboración, la con- centración, las reuniones informales y formales, etc. Debido al posible impacto de tantas variables diferentes, es bastan- te difícil definir la importancia relativa de cada una de ellas. Además, el impacto de cada una, es diferente para diferentes empresas. Los entornos híbridos, obviamente, han cambiado el paradigma de la pro- ductividad visto que el régimen de tra- bajo a distancia afecta directamente al nivel de satisfacción con el entorno (oficina y a distancia), y con la situación laboral, que proporciona una mayor con- ciliación, responsabilidad y motivación. Existe un estudio que me gusta, por con- siderarlo completo, sencillo y obvio a la vez. Es deMawson (2002). Desarrolla unmode- lo que refleja la complejidad de la produc- tividad en trabajadores del conocimiento: En él, vemos que existen factores que se encuentran fuera del área de la res- ponsabilidad de los Facilities Managers, como por ejemplo la composición de la plantilla, el estilo de dirección, el merca- do laboral, y otros, cuya responsabilidad reside en otras áreas de las empresas, como RRHH, Dirección, Unidades de Ne- gocio, etc. Después, tenemos que contar también con aspectos propios de los em- pleados como su fisiología y psicología. En la imagen, en gris, observamos las cuatro áreas que el Facilities Managers puede gestionar para afianzar una ma- yor productividad de los empleados di- rectamente y corporativa indirectamen- te. La realidad es que, la implantación de nuevos modelos de trabajo híbrido es un ejercicio de proyecto transversal en las empresas (FM, RRHH, TIC, Unidades de Negocio) e, importante, siempre está impulsada por la estrategia corporativa que persigue multitud de objetivos de productividad. Estrategias corporativas Las estrategias corporativas buscan cumplir con determinados objetivos. En su desarrollo, se estudia y analizan los di- ferentes esfuerzos a realizar y los medios que la empresa va a poner a disposición para alcanzarlos. Aquí, la clave reside en el capital disponible o alcanzable para estos esfuerzos y sus correspondientes medios. Es trascendental resaltar que, el coste total de Facilities Management (arrendamientos, servicios, amortizacio- nes, etc.) es infinitamente inferior a los costes laborales en las empresas. Esto implica que mejorar el entorno de traba- jo para fomentar la productividad de los trabajadores del conocimiento es poten- cialmente muy rentable. Y, por ello, para alcanzar objetivos de productividad, el proyecto más evidente y recomendable, es implantar un modelo de trabajo híbri- do organizativo y adaptar la oficina al nuevo modelo. Los nuevos modelos de trabajo híbridos y el impacto en la productividad corporativa E duardo N úñez C onsulting M anager and P artner I vory M anagement