Facility Management and Services 028

Empresas / Primer trimestre 2022 94 ARTÍCULO TÉCNICO tes en el mercado se reduce y aparece la necesidad de una solución integral de gestión, concebida para la idiosincrasia del mercado español, el más complejo y avanzado en servicios a nivel mundial (modelo por tanto 100% exportable). Sobre este concepto, es imprescin- dible indicar que no vale cualquier so- lución, ya que para poder gestionar las empresas multinegocio más grandes del país, con varias decenas de miles de empleados, con una alta dispersión geográfica y una elevada atomización de los servicios, nuestra solución debe ser capaz de adaptarse a las estructuras de dichas compañías, estructuras nor- malmente condicionadas ya por el ERP existente. De forma adicional, estos ERP ya sue- len estar vinculados a herramientas de BI, por lo que la solución integral de gestión que proponemos debe ser ca- maleónica en este sentido, así como contar con un gran despliegue en un Data Analytics propio (en otro artículo explicaremos por qué es importante que nuestras soluciones cuenten con sus propias herramientas de BI proporciona- das por el fabricante de la solución, de cara a garantizar el ahorro de costes y conflictos evolutivos). Es aquí donde el abanico de herramientas existentes se vuelve a reducir sensiblemente. ¿Cómo incrementar rentabilidad en mi gestión de los servicios? Un elemento clave e innovador dentro del proceso que proponemos es la ca- pacidad de delegar procesos empresa- riales hacia los responsables directos de las personas. En nuestro caso y por nuestra experiencia, procesos como por ejemplo el cierre de nómina, donde circula gran cantidad de información ha- cia/desde central son altamente optimi- zables y suponen uno de los principales puntos de ahorro en cuenta de resulta- dos por muy diversos motivos. Es uno de los principales cuellos de botella que nos encontramos en las empresas. Otro elemento innovador que propo- nemos es el control legal automático, que nos garantiza que no existen costes de personal adicionales derivados de errores evitables (aquí la rentabilidad está en la prevención no deseada de conversiones en indefinido, la reducción de reclamaciones y la protección frente a inspecciones, entre otros aspectos). Aquí se sitúan también las auditorías automáticas y en segundos sobre nues- tra plantilla, así como las vigilancias constantes y también automáticas del trabajo organizativo de nuestros respon- sables en su día a día. ¿Cómo involucrar a mis responsables? Principalmente dándoles las mejores herramientas que les mejoren su calidad de vida. En el medio de esta gestión coexisten los responsables directos de los equipos de trabajo y los siguientes estamentos en el escalafón de la empresa, inclu- yendo por supuesto al departamento de RRHH o la Dirección. A su vez, este departamento de RRHH está afectado simultáneamente por con- ceptos legales y por conceptos opera- tivos. Y es aquí donde entra el área de Operaciones, con la que muchas veces desde RRHH se entra inevitablemente en cooperación. Dicho esto, la mejor manera de orientar nuestro análisis es seguir como guión al- gunas de las partes más importantes del ciclo de vida diario, y orientar el mismo a las herramientas con las que se debe contar para hacer estas empresas lo más rentables posible, sobre todo teniendo en cuenta que suelen moverse en escena- rios de márgenes muy ajustados. Proceso 1: solicitud de contratación. La necesidad de personal varía por mo- mentos y los procesos deben ser ágiles. Aquí entra la tecnología como pieza clave: 1. Mi tecnología me debe permitir loca- lizar de forma ágil las personas idó- neas para cubrir mi necesidad, inde- pendientemente de lo distribuida que esté la información y los estamentos a avisar en el proceso. 2. Mi tecnología me debe permitir eli- minar la comunicación interdepar- tamental, automatizando la misma y garantizando la eficiencia en la ges- tión de la información. 3. Mi tecnología me debe proteger y debe velar por mi seguridad legal de acuerdo a la normativa actual, evitán- dome reclamaciones y protegiéndo- me frente a los diferentes organismos de control. 4. Mi tecnología debe asegurarme el cumplimiento de las homologaciones o certificaciones y caducidad de las mismas que deba tener el empleado para el puesto a cubrir, así como las especificaciones propias del puesto. Proceso 2: modificación de contrato Se repiten muchos conceptos mencio- nados en el proceso anterior, pero en este caso cobra especial importancia la agilidad en la comunicación, la garantía de aplicación de las directrices corpora- tivas en cuanto a gestión de plantilla y la garantía de cumplimiento del marco legal que nos limita (o del convenio). Proceso 3: baja en la empresa Este proceso precisa también de la mayor agilidad y comunicación entre responsa- bles, pero entre otras cosas debe asegu- rar la protección de la compañía frente a la posible incorporación del trabajador no deseado en otras zonas de la empresa.