Facility Management and Services 17

28 REAL ESTATE GESTIÓN DE Espacios modelos de negocio cambiantes la flexibilidad se convierte en una nece- sidad. La utilización y gestión de es- pacios flexibles en las organizaciones combinados con espacios tradiciona- les responden a una necesidad real de los negocios y a una nueva forma de consumir. Los responsables del CRE de las empresas deberán ser capaces de instrumentar la mejor combina- ción de ambos para su negocio y de ir adaptando el mix en tiempo y for- ma. Necesitarán un profundo conoci- miento de las posibilidades, tipologías, operadores, así como una capacidad de implementación y gestión ágil. Transparencia, información gratuita y accesible. Cuando existe mucha in- formación y dicha información resul- ta mucho más accesible, completa y fiable, el responsable de CRE tendrá que saber diferenciar cuál es la rele- vante y saber extraer y sacar el mejor partido de ella para la empresa, apor- tando algo más de valor a la organi- zación que la de un mero transmisor, abandonando los modelos en los que el valor añadido proviene simplemen- te de un conocimiento de servicios y proveedores, y orientándose hacia soluciones complejas y diferenciales. Ciclos de vida de los productos y servicios cada vez más cortos. El CRE tendrá la obligación de estar cada día más actualizado, con un acceso a la in- novación inmediato y dotado de for- mas de trabajo más agiles que per- mitan dar respuesta a la organización en tiempo y forma. Para ello, debe- rá contar con los socios/proveedores adecuados que permitan ese acceso a las mejores prácticas y a la innovación en todo momento. La evolución del Producto Mínimo viable será una op- ción mucho más cotidiana de lo que ha sido estos años atrás. Automatización y Robotización. Mejora en la gestión. Las empresas que no automaticen todo lo automa- tizable tendrán una importante des- ventaja competitiva. rramienta pone de manifiesto la po- sibilidad de evolucionar en la utiliza- ción de los datos, desde el uso para la toma de decisiones con datos históri- cos hasta el uso en tiempo real y con carácter predictivo y prescriptivo. Po- dremos evaluar, anticipar y planificar desplazamientos, coordinar accio- nes con Recursos Humanos u Ope- raciones, contribuir a la mejor ubica- ción de determinados inmuebles de la empresa, etc. Imaginemos todo esto puesto al servicio de las perso- nas, de los servicios y de los activos, y cómo puede impactar en el bienes- tar y la productividad de la gente, así como en los servicios que prestamos a la organización y a sus activos. Mu- chas de éstas son herramientas que contribuyen enormemente a una me- jora de la gestión, pero que también incorporan nuevos servicios. Modelo Suscripción. De la posesión al pago por uso. No podemos mos- trarnos ajenos a estas tendencias. En la compañía. Concretamente, des- tacaría el nivel necesario de alta in- terlocución con las áreas de nego- cio, de talento y de desarrollo digi- tal de las empresas. Pero profundicemos algo más en estos aspectos que hemos introdu- cido. La disrupción empresarial Todo lo que pueda ser digital será di- gital. Esto nos lleva ineludiblemente a nuevas formas de hacer las cosas, nuevos productos y servicios y, por tanto, unas enormes posibilidades de incrementar la eficacia y la eficiencia del CRE. Las herramientas que se po- nen a nuestro alcance para mejorar los servicios a la corporación y me- jorar la experiencia de las personas que interactúan con ella son de una extraordinaria utilidad. Para ilustrar- lo pongamos un ejemplo sencillo: un App de movilidad que seguramen- te el lector conozca y utilice. La he- La función inmobiliaria ha dejado de ser un área de la compañía con foco exclusivo en el control y la reducción de los costes de los inmuebles, espacios de trabajo y servicios asociados