«Hemos contribuido a crear un ambiente de trabajo excelente y podemos decir que tanto a nivel de
impacto en el negocio como de la fidelidad de nuestros empleados, el reto no solo está conseguido, sino que nos hemos sorprendido del resultado tan positivo. La mayor parte de nuestros profesionales recomendarían nuestra empresa para trabajar, según las diversas encuestas de clima que llevamos a cabo”, nos explica Rosa María Jémez, Manager Facility Management & SSE Spain de Mondelez, la compañía que hemos elegido para mostrar un caso de éxito en la gestión del cambio.
Mondelez ha basado su proyecto de cambio cultural y corporativo en alcanzar la felicidad de sus empleados, un proceso en el que el departamento de Facility Management ha sido el “principal detonante para el cambio”. Han trabajado conjuntamente con las áreas de Recursos Humanos, Sistemas de Información y Comunicación Interna, entre otras, con el objetivo de llevar a cabo un proyecto de “cambio sólido” que ha durado varios años y que “continúa mejorándose cada día”.
Implicación del departamento
“La misión del área de Facilities Management en Mondelez es conseguir el bienestar de nuestros empleados y dar apoyo a los objetivos de negocio, aportando la mayor rentabilidad de nuestros recursos”, continua Rosa María Jémez. En este sentido, “integrados bajo la Dirección de Recursos Humanos, nuestra estrategia contribuye a la atracción y retención del talento, al convertir a Mondelez en un empleador de referencia en el mercado”, asegura.
“Por supuesto también para los profesionales que ya están en nuestra compañía queremos ser un excelente lugar en el que trabajar, donde reconocemos el compromiso, motivamos y activamos a nuestros compañeros cada día, potenciamos el desarrollo personal y profesional, incentivando la creatividad y la comunicación interna”, nos comentan.
La plantilla tiene una media de 38 años, “con espíritu muy colaborativo con gran orientación
al cliente”. Estos profesionales hicieron muy pronto suyo el reto de la transformación y no fue
difícil para ellos adoptar modelos digitalizados y flexibles de trabajo. “Enseguida fueron
capaces de valorar las ventajas que el nuevo modelo les ofrecía en cuanto a su conciliación de
vida personal y profesional”.
Desde el departamento de FM siempre pretendieron implantar un modelo “moderno”, que permitiera afrontar fácilmente los procesos de transformación de la compañía. Asimismo, que los procesos de cambio se adaptarán a las necesidades de sus empleados “y que complementara las políticas de conciliación”. Para ello, se basaron en el principio de la flexibilidad y movilidad interna y externa. El cambio se ha gestionado trabajando cuatro pilares conjuntamente: los procesos de trabajo, la innovación tecnológica, el cambio cultural y el diseño del espacio.
El éxito de éste, según la compañía, se ha logrado gracias a un buen plan de comunicación
“dinámico”, la co-creación con los propios empleados y los pilotos para aprender. “El modelo
debe ser receptivo a los cambios sugeridos por los propios empleados sin perder la esencia y
el objetivo. Ofrecer muchas más ventajas de las que se espera, ayuda a que el cambio sea
aceptado e interiorizado”.
El cambio
Es inevitable preguntar por el objetivo y para ellos es evidentemente: “ganar competitividad
que revierta en nuestro negocio y asegurarnos ser un lugar preferido para trabajar ahora y en
el futuro”, asegura Jémez, e insiste: “El nuevo modelo nos ha permitido marcar la diferencia
en el mercado nacional e incluso dentro de nuestra organización, como oficina de referencia
con respecto a otros países en los que Mondelez está presente”.
La sede de Mondelez en Madrid llevaba trece años en el edificio y la oficina ya les pedía
actualizar su diseño. El proyecto ha durado más de dos años y paralelamente se puso en
marcha un cambio en el modelo de trabajo que permitiera mayor flexibilidad. “Hemos trabajado
con pilotos tanto en el cambio de espacio/flexibilidad interna como en la flexibilidad externa.
Esto nos ha permitido aprender y poder extender el modelo adecuado a toda la organización”.
Para Mondelez el principal cambio se focaliza en el empleado, que ahora puede elegir cómo
gestiona su tiempo y puede atender sus prioridades en cada momento. A su vez, influye
también en dónde quiere o necesita trabajar, dentro o fuera de la oficina. Además, la compañía
le ofrece un espacio que le ayuda a conciliar su vida personal y laboral con diversidad de
servicios y actividades con las que disfrutar cada día.
¿Cómo es una jornada laboral en Mondelez?, le preguntamos a Rosa María Jémez:
“Durante la jornada laboral, nuestros profesionales usan los diferentes espacios: un
restaurante magnífico -Garden Space- en el que se puede desayunar, comer o tener
reuniones informales con clientes, consumidores, proveedores o reuniones internas; zonas
de café en cada planta en las que pueden charlar y mantener conversaciones informales con
los colegas en un ambiente distendido; salas de teléfono; salas de telepresencia; otras salas
de reunión más formales; biblioteca; sala Wellness, donde pueden practicar deporte o bailar;
banco de tiempo, donde se le ofrecen servicios de tintorería, estética, asesoramiento legal,
etc.”
En Mondelez trabajan prácticamente sin papel ni zonas de archivo. No existen despachos, ni
siquiera para los directores generales y la oficina está distribuida por áreas o departamentos,
pero sin tener puestos asignados. “Los materiales y el diseño reflejan los valores y la cultura
por los cuatro costados. Nuestros productos son deliciosos y nuestro espacio lo refleja”,
asegura satisfecha.
En cuanto a movilidad externa se ha gestionado bajo el proyecto Smartworking. “Todos los
profesionales pueden trabajar un 20% de su jornada semanal desde casa o desde donde
necesiten realmente fuera de la oficina. Al mismo tiempo la jornada se inicia y termina con
flexibilidad horaria. Este modelo está basado en la confianza que depositamos en nuestros
empleados y una gestión del rendimiento por objetivos y presentista. Afortunadamente
podemos decir que Mondelez como organización es lo suficientemente madura como para
implantar este tipo de modelos con éxito”.
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