Durante la vida de un contrato de FM hay que tomar muchas decisiones. Si además éstas se toman en un clima de incertidumbre y volatilidad, el tomar buenas decisiones se vuelve más importante. A continuación, mencionamos tres de las más frecuentes y con las que esperamos ayuden al lector:
1. El Ancla- Anchoring. Es una de las formas más típicas y tiene que ver con la influencia que nos llevamos con las primeras impresiones. Voy a dar un ejemplo que seguro entenderán mejor: si en un grupo de amigos se preguntaran cuál es la población de Dinamarca, es muy posible que oyéramos respuestas muy dispares. Sin embargo, si yo dijera: “Creo que la población de Dinamarca es de 20 millones de habitantes, ¿qué me decís?” Es muy posible que las opiniones ‘basculen’ entorno a dicha cifra y, por tanto, la dispersión de las respuestas sean mucho menor.
A veces es una técnica de negociación utilizada en la compraventa de soluciones complejas, donde el precio no está muy claro. Quien hace la primera oferta, sitúa el entorno de negociación sobre el cual se moverán las partes.
Sin embargo, el anchoring se repite decenas de veces cuando se revisa un presupuesto en la toma de decisiones en FM, ya sea de un servicio o una actuación puntual. El examinador de dicho presupuesto se ve muy influenciado por aquellas cifras que haya manejado anteriormente. En estos casos recomiendo utilizar la técnica zero based budgeting, donde se cuestiona absolutamente todo lo necesario para realizar un servicio.
2. Mucha relación tiene el ejemplo anterior con el Status Quo. Las personas por lo general rara vez admitimos que existan formas mejores de hacer las cosas a como las hacemos nosotros. Nos agarramos a nuestra solución, negándonos ante la evidencia de que existen alternativas. En muchos casos, esgrimimos los famosos ‘costes hundidos’ o ‘costes de cambio’, que son una variación de esta trampa. Sobrestimamos el valor del esfuerzo realizado para llegar hasta donde estamos o para cambiar a otra alternativa.
En los procesos de externalización, es frecuente encontrar una alta aversión al cambio y con una clara actitud de boicot hacia nuevas formas de hacer las cosas, cuando la realidad es que se están haciendo un flaco favor tanto a ellos como a las compañías que representan.
3. El encuadre del problema-Framing. Este error se da cuando no analizamos el problema desde la perspectiva adecuada. Veamos un ejemplo: un propietario de un inmueble empezó a recibir quejas porque el ascensor tardaba muchísimo, a lo que su empresa de mantenimiento le propuso varias alternativas, que iban desde cambiar el motor al algoritmo de paradas. Sin embargo, fue un mantenedor el que una mañana propuso una solución, encuadrando el problema desde una perspectiva diferente… «¿Y si el problema no es realmente ése? Quizás el problema es que el tiempo de espera se hacía interminable y la gente se pone nerviosa sin saber qué hacer”. Probaron poner un espejo en el hall entre ascensor y ascensor, de manera que el tiempo de espera empezó a no ser un problema para los que esperaban. Problema solucionado.
En estos casos lo que recomiendo es procurar consultar con personas ajenas el asunto en cuestión. Es probable que te pueda dar una mirada ‘fresca’ y aportar soluciones que nunca hubieras pensado para la toma de tus decisiones en FM.
El tomar de manera continua decisiones no es sinónimo de mejora. Sólo se mejora en el proceso cuando los errores son identificados y se aprende de ellos. En caso contrario, seguiremos cayendo en los mismos viejos errores.
Bibliografía recomendada
- Con la misma piedra. Miguel A. Ariño y Pablo Maella. Ediciones Urano.
- The Hidden Traps in Decision Makings. HBR. John S. Hammond, Ralph L. Keeney and Howard Raiffa.
- Strategy Beyond the Hockey Stick-Bradley, Hirt, Smit. Mckinsey&Company
